喂，你在说什么？
今天是新工作入职一个月，和新同事们一起奋战了20个工作日，更深刻的体会着公司的方方面面。每一种文化都有着长期以来形成的历史渊源，深入体会，有点玩红警时不断探索前方迷雾的刺激。和上次不一样，这一次要梳理思路和未来任务：
- 更加了解项目组的日常，下面要开始梳理项目组的调整方案，从培训开始，形成项目组标准化的培训文档。
- 组织组内培训，了解公司具体的信息化业务流程
- 组织组内培训，全面了解保险在信息系统中的具体实现
- 组织组内培训，学会保险基本知识
- 组织组内培训，形成个人和团队协同的工作习惯
- 组织组内培训，形成新的团队组织文化氛围
- 组织组内培训，形成不同岗位角色的标准指南（需求、开发、测试、项目经理）
- 从项目管理入手（配合部门工作要求），从过程管理开始管控质量。
- 继续以输出为标准，从项目组整体强调知识沉淀重要性。
为了重新塑造项目组，今天想聊一聊好好说话这件小事。有人的地方就有江湖，有历史，有自己的话语体系。当年入职上一份工作，从零开始参与一个新项目，见证了一个系统的诞生、发展、运营、优化全过程，自己成为了这个系统的代言人。而这一个月，不再是创造者的我，是迷宫中蒙着眼睛的逃生者，要找到出口，就要不断记住出路，记住前因后果，了解各个事件的来龙去脉。
充分弥补背景知识
为了项目组的部分权限申请事宜，我用了将近两周的时间，在点点滴滴里才明白了基础运维、应用运维的工作职责，明白了项目组人员对于除了开发之外的事项一无所知，明白了项目组很多人的迷迷糊糊，这才算把事情搞清楚。有大量的背景知识需要了解，这里的背景知识不限于：专有名词、历史沿革、团队管理权责、不同同事的工作内容等等。
不了解背景知识，工作起来是很困难的，背景知识的习得方式，对于开创者，并没有特别高效的方法，主要靠搜索、尝试、询问、总结。但是对于后来者，最好是接受培训。上面提到为项目组组织大量培训内容有考虑这一点。
用绝对坐标沟通
由于背景知识的不同，信息差在沟通无处不在。公司工作五年与公司入职一个月的人沟通专业事项很有可能保持碾压的姿态。另一种信息差存在于个体和个体之间，我们对于自己的背景知识和想法是充分了解的，别人并不知道你心里在琢磨什么，所以沟通中，即使保持了背景知识的一致性，表达内容也需要充分说清楚自己想说的，在面对团队内或者跨团队甚至多团队协同时，优势更加明显。
有助于信息对称
最近，我组织了两次针对十多个项目组数百号人的信息收集工作。“好好说话”是工作邮件可以让一个完全不了解事情的人能看懂你在说什么，知道自己要做什么。
信息差还有可能随着时间的推移逐渐产生，所以主动汇报，主动告知协同团队相关事项都是很好的习惯。
还是上面说到的信息采集工作，我会不定期的公布信息采集的进展、结果、新的要求，尽量让大家保持信息同步。这样的好处是不会一到现场，所有的人都围着问我需要我重复回答很多次的问题。
信息的对称有利于大家在一个频道上沟通，会让复杂的事情效率倍增。
便于进行团队知识沉淀
团队的知识沉淀，是团队的“集体记忆”，涉及到多人之间的知识传递，就涉及到了背景知识、信息对称性的问题了。解决这个问题最好的办法是把事情说到足够清晰。
前两天团队的双周回顾会上，同事的会议纪要内容极其简短，特别是涉及到问题的描述和解决方案。而且其中的描述带有强烈的个人理解，即使作为一个在现场参会，有大量背景信息的人都需要充分理解之后才明白会议纪要的内容是什么含义。这样的内容是无法做到团队的知识沉淀的。这样的信息离开这个会场就失效了，无法进行知识的复用。
“用绝对坐标沟通”，把事情的前因后果说清楚，是在“充分弥补背景知识”，而使用良好的排版和信息模版与案例，则是“站在受众角度思考问题”了。
站在受众角度思考
站在对方的角度思考问题并不是要求你变得高尚，而是为了能够最大程度减少沟通障碍。基于前面说的那些，我们的沟通中有很多不经意间就会掉入的陷阱，拖底的方式是你能否站在对方的角度思考问题，你对面的这个人是否足够了解公司的情况，他（她、他们或她们）需要的到底是什么，我要怎么说怎么做才能让他（她、他们或她们）足够的了解清楚情况，不用让事情反复的协调？这是我经常思考的问题。
足够信息量且有效的邮件格式
邮件在我日常工作中用的非常多，我也会格外注意自己的邮件格式是否有助于说清楚具体的问题和任务。一个能说清楚事情的邮件，还真不是谁都做得到的。
我常用的邮件格式是典型的“三段论”：第一段说明事情的前因后果（根据XX事项、要求，我们要XXX，具体说明如下XXX）；第二段明确指出具体事项，采用列表形式，说清任务，标清重点；第三段提示注意事项或者其他未尽事宜。
给予充分的信息、时间、模版等
即使我们有足够的背景知识、也在尝试用绝对坐标沟通了，每个人对事项的理解还是有不同的。这怎么办呢，特别是针对需要进行大量信息收集类的事项，我们真正要问不仅仅是：我们要收集什么，而是：我要提供什么，才能让对方知道我要收集的东西是什么。
回到我的信息采集的例子，和十几个人收数据，最好的办法是给出一个明确的模板，明确到每一个字段要怎么填写、标题要如何修改、提交的截止时间、提交时间前后顺序的影响等等。你一次性提供的信息越准确清晰，并给予足够的奖惩措施，你的信息的一次性回复准确率就会越高。我在正文中写清楚了提交的内容、时间、影响、注意事项，同时在Excel 中用批注给出了填写方式，还提供了一个示例。
提供范例是形成闭环的一个关键，有了指导性说明、填写批注，结合范例，事情再清晰不过了，想做错也是很难呢。
时刻保持主动性
拥有成长型心智的人（Growth Mindset），应该是一个主动、负责的人，希望把事情处理的恰到好处的人。你会主动的汇报自己的工作，为自己争取到自由支配的时间，不是每一次都等到别人打电话来催，匆匆忙忙的做完好久之前拉下的一件事情。
要贯穿信息上下游
信息和钱一样，流动起来才有价值。作为信息流的一个环节，我们要做的可不仅仅是我们这一步，如果你是信息的源头，要提供优质的信息，方便后续的信息流动，比方说收集信息，提供出优质的模板，方便大家进行信息采集，方便的不仅仅是你自己，对后续的采集者，可以直接复用，减少了大量沟通确认环节。作为信息流中间的环节，需要同时具有还原上游源头信息的能力和提供下游足够质量的修复后信息的能力。
产生良性互动关系
“一个巴掌拍不响”，我坚信任何的问题的产生都是双方相互作用，同理，良性互动关系也是双方合作替对方考虑后的结果。总有一方要先开始，我愿意做首先伸出橄榄枝的人，原因很简单，如果对方也是主动的人，一拍即合，如果对方是一个被动的人，你不主动，就不太可能形成良性互动。
给别人发邮件，要做到能让人知道前因后果，要做的是让别人不用多说一句话，直接省心的转发，需要填写的内容直接填写回复。帮别人处理事情也要帮别人考虑到风险，考虑到后续的一系列事情。
“己所不欲，勿施于人”，主动出击，主动替别人分担和思考问题，渐渐的，一切都会顺利起来。
形成自己的沟通风格
有了你的坚持，你会形成自己的风格，也许是温柔版的乔布斯“现实扭曲力场”，别人解决不了的事情，到你这里，一切水到渠成。
项目经理百分之七十以上的时间是在沟通和处理问题，祝愿这工作的70%是愉快的，简单的，美好的,也希望你可以真正成为团队内部，团队间的润滑剂。
完
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